Спецпроект

Стратегія музею - що це таке і навіщо. Інтерв'ю з експертом

Державний природознавчий музей Національної академії наук (Львів) розробляє стратегію свого розвитку. Куратором цього процесу є аналітичний центр "Про.мова". ІП розпитала у керівника центру Вікторії БРИНДЗИ деталі.

Попередній варіант логотипу Львівського природознавчого. Фото: ФБ-сторінка музею

- Що таке - стратегія для музею? Навіщо це потрібно?

- Точніше сказати, йдеться про концепцію (цінності, місія, візія) музею та стратегію її втілення. А вони потрібні для того, аби команда управлінців музею та весь колектив розуміли, куди рухається музей у найближчі роки, для чого він існує, яким чином кожна дія музею наближає його до втілення свого призначення.

- Чому саме Львівський природничий?

- Стратегія сталого розвитку потрібна не виключно цьому музею, але Природознавчий музей Львова отримав грант від Фонду Ріната Ахметова на втілення проекту "Динамічний музей", що стало поштовхом замислитися: що є основним для музею, без чого музей не є собою, для чого він існує.

- Як розроблялася ця стратегія? Хто брав участь?

- Вона ще розробляється. "Про.мова" виступає модератором процесу, а стратегує команда управлінців музею. Цьому передував дослідницький етап, на якому велика увага приділялася розумінню потенційної аудиторії (адже саме для неї працюватиме експозиція музею).

Далі працівники музею розбилися на кілька тематичних груп, і зараз ми пропрацьовуємо кожну з тем. З вересня починаємо роботу над стратегією музею загалом, основна частина якої має бути готовою до кінця року.

- Які саме зміни плануються в роботі музею?

- Перелік кроків буде похідним від загальної стратегії. Але дослідження аудиторії показало, що треба змінювати сприйняття людини про те, що музей – це нудно, не послаблюючи разом з тим його науковості та змістовної та світоглядної глибини.

- В ідеальній ситуації як мала би визначатися стратегія роботи музеїв - державно-централізовано чи "індивідуально"?

- Зараз музеї переживають перехідний період. Сподіваюся, що перехід цей відбувається саме в напрямку самостійності. Незважаючи на те, що багато речей музеї поки не можуть вирішувати самі, вони починають усвідомлювати, що великою мірою самі несуть відповідальність за те, як вони існують і чи розвиваються далі.

- Природничий музей - дуже специфічний різновид музейних установ. Як планується зробити його привабливим для львів'ян і туристів?

- Попереднє припущення полягає в тому, що це здійснюватиметься за допомогою поєднання глибокого інтелектувального контенту і сучасних способів подачі інформації. Природознавчий музей Львова хоче стати прикладом не лише для музеїв свого типу, а прикладом для музеїв загалом.

- А що передбачає стратегія в плані наукової діяльності музею, розвитку його колекції?

- Попередні гіпотези полягають у тому, що "наука має бути корисною". Не йдеться про "стати простішою" чи "зрізати кути", йдеться про "приносити користь суспільству". Робоче питання полягає в тому, як поєднати науковість музею та доступність для сприйняття його експозиції.

- На який приблизно період часу має бути розрахована стратегія?

- По-різному. Зазвичай 3-5 років, із корекцією щороку на стратегічній сесії. Але є довготермінові стратегії, розраховані на 10 та більше років.

Кістяк стратегії може полягати в одному-двох реченнях, які говорять про те, що і як робити. Стратегія - це щось на зразок дороговказу, вона потрібна для того, аби погодитися на тому, куди і як рухатися, для того, щоб ефективніше прикладати зусилля.

 Вікторія Бриндза. Фото: risu.org.ua

- Багато хто в Україні побоюється будь-яких стратегічних планів - бо обставини змінюються часто й несподівано...

- Побоюються не лише через це. Люди просто не звикли планувати. І причина не лише в невизначеності, причина в неготовності приймати рішення.

Відповідно до даних, які ми отримали, аналізуючи цінності українців – наші люди не схильні брати на себе відповідальність, вони більше схильні уникати прийняття рішень, звідси і відсутність звички планувати.

Але це не є вирок. Усьому можна навчитися. Для цього треба виділити час та ментальний простір, сісти разом зі своєю комадною та продумати, де ми хочемо бути через 3-5 років.

Здавалося б, це не так складно, але наразі мало організацій можуть продемонструвати успішність в процесі стратегування.

Для багатьох такі розмірковування здаються занадто абстрактними та відірваними від реального життя "тут і сьогодні". Але ми вважаємо, що власне такий підхід - виділити для себе трохи часу на те, аби вимріяти своє майбутнє - є необхідною, хоч і недостатньою умовою для лідерства.

- Які головні труднощі в роботі над стратегією для Природничого?

- Це одна з найкращих команд, з якими доводилися працювати - вони всі науковці, а відтак добре вміють узагальнювати та аргументувати, разом з тим вони усі достатньо приземлені та розуміються на управлінні проектами.

Найголовніше - всередині команди є розуміння, що час обмежений і треба рухатися швидше (загалом у некомерційних організаціях сприйняття часу повільніше, ніж у бізнесових). Робочі труднощі є завжди, але вони на то й робочі, аби вирішуватися.

- Це перший досвід співпраці "Про.мови" з музеями?

- Так, але в нас так часто буває. Ми виступаємо модераторами, даємо погляд збоку, модеруємо процес стратегування. Рішення команда музею створює сама. В присутності людей ззовні музейні працівники краще формулюють, краще пояснюють, а це дає змогу і їм краще зрозуміти себе.

Тим не менше, ми повинні доволі добре зануритися в тему. Для цього проводимо відповідні дослідження, читаємо аналітичні матеріали, опитуємо музейників та спостерігаємо за роботою, враховуємо кращі іноземні приклади і накладаємо це на добре розуміння українців, яке ми маємо в результатів багатьох досліджень і такої міждисциплінарності в роботі.

- Чого бракує українській музейній галузі в цілому?

- Не ризикну говорити про галузь загалом, можу лише переказати уявлення потенційних відвідувачів львівських музеїв, яке ми отримати в результаті дослідження – музеї потребують переосмислення своєї ролі.

Музеї дуже добре вміють створювати цінності, але зараз їм потрібно буде ще навчитися їх правильно донести для суспільства, яке не завжди готове і вміє почути. Однак вочевидь хоче чути, потребує цього.

Функція музеїв є неймовірно важливою, особливо, коли ритм життя в суспільстві такий стрімкий. Музеї дають змогу зупинитися, замислитися, відрефлексувати і не загубитися, зрозуміти взаємозв’язки часів, просторів, культур.

- Як би ви прорекламували Природничий своїм знайомим?

- В музеї є багатющі фонди та дуже сильний науковий потенціал. Це дає унікальне поле для цікавих наукових інтерпретацій, для світоглядних дискусій та переосмислення ролі людини у всесвіті. Як на мене, такі речі дуже на часі.

Дивіться також:

Ця командна гра "музей". На прикладі Львова

Екскурсія фондами Львівського природознавчого. ФОТО

10 млн на модернізацію музеїв. Як будуть витрачені ці кошти

Сучасні тенденції в європейських музеях. Лекція Міхаіла Ґнєдовского

Колективний портрет українців, які відвідують музеї. СОЦІОЛОГІЯ

Інші матеріали на тему "Музеї"

«…Попереду заслін із жінок і дітей»: грецькі антифашисти проти Британії

На початку березня 2014 року російське керівництво скликало пресконференцію, присвячену подіям в Україні. Відповідаючи на запитання про можливість війни з сусідньою державою, Владімір Путін заявив: «Якщо ми ухвалимо таке рішення, то тільки для захисту українських громадян. І нехай спробує будь-хто з числа військовослужбовців стріляти у своїх людей, за якими ми стоятимемо позаду, не попереду, а позаду. Хай вони спробують стріляти у жінок і дітей!». Утім, у застосуванні подібної тактики росіяни не були першими. У Другу світову війну її використовували грецькі антифашисти. Але не проти нацистів, а проти британської армії.

План «Барбаросса». Що думали військові Гітлера?

Хоча було зрозуміло, що однією з головних причин нападу на Радянський Союз було прагнення здобути запаси (передусім нафту), яких бракувало німцям, без відповіді залишалося головне питання: чи мали вони ресурси, щоб здобути ресурси, яких прагнули? Одне слово: чи їхні бажання не перевищували здатність їх задовільнити? Урешті-решт, Гітлер так ніколи й не визнав цього недоліку плану «Барбаросса». Він хотів швидкої війни, щоб отримати доступ до сировини й землі, але сировина, яку він хотів мати найбільше (нафта), була неймовірно далеко.

«Антирадянський» Лифар

Ім’я Лифаря було заборонене на батьківщині протягом довгого часу, а його численні теоретичні праці з історії балету та хореографії не перекладалися російською та не видавалися у СРСР, не дивлячись на високий рівень радянського балету та його популярність як серед партеліти, так і пересічних радянських громадян. Проте йому вдалося (хоча, звісно, він поняття не мав про це) потрапити до секретного радянського видання – «методички» КҐБ 1968 року «Використання можливостей Радянського комітету з культурних зв’язків з співвітчизниками за кордоном у розвідувальній роботі».

Реакція киян на аварію Чорнобильської АЕС та її наслідки

Безпрецедентна техногенна катастрофа, що сталася в ніч на 26 квітня 1986 року на 4-му блоці ЧАЕС надала поштовх для «тектонічних» національних, соціальних та політичних процесів в українському суспільстві. Від початку, потенційна загроза життю та здоров’ю мешканців столичного мегаполісу викликала у них не просто стурбованість і невдоволення, а і, досить, нелояльні до влади закиди. Населення, активно реагувало на подію та її наслідки, а, особливо гостро, в травні того року.